杭州日报报业集团从2001年11月成立至今，大胆改革，勇于实践，在报业体制、机制的改革上获得重大突破，不断加快从传统事业单位向现代企业转变、从单一经营结构向多元结构转变、从城市媒体向区域性媒体转变的步伐，力求在量的扩张的同时，谋求质的不断提升，在报业发展上迈开大步，达到了与时代发展的要求相适应，打造舆论优势和强势，为全市改革和发展鼓与呼的要求。
一、杭报集团成立之初面临的新课题
2001年11月8日，杭州日报报业集团正式挂牌成立。集团成立之初，马上面临着新的发展课题。
首先碰到的是新一轮市场竞争的压力。
杭州日报报业集团成立时，宁波日报也在积极酝酿成立报业集团。杭州报业市场已经形成浙报集团和杭报集团的竞争态势。在这种新形势下，杭报集团如何立足于浙江报业市场，应对挑战，是摆在集团领导面前的一项重大任务。
其次是体制与机制的矛盾。
杭州日报报业集团的成立，在很大程度上是政府对报业资源进行配置的结果，“事业单位”和“机关化”的痕迹很重。事业单位企业化管理的制度已经逐渐显现出它的不适应性。集团成立后，如何改革计划经济痕迹很重的党报集团的体制和运行机制，是一大难题。
第三，报业经营尚有差距。
有关统计数据表明，报刊广告额占某地区国内生产总值(GDP)的比重的高低,一定程度上反映出报业经营发展的速率。2002年，杭州市的报刊广告收入只有近8亿元，占杭州市GDP的比例尚不足0.45%,远低于北京、广州和上海。这说明，杭州的广告市场还有很大的潜力。
第四，主业产品结构有不合理之处，有可能阻碍事业的发展。
《都市快报》的崛起，与《杭州日报·下午版》在集团内部形成了同质竞争的态势。调查显示，有62%的读者希望报纸在早上8点以前送到，表明读者对报纸的时效性有了更高的要求。如何改造《杭州日报·下午版》，是报业结构调整的重要任务。同时，对兼并后的媒体如何有效整合，是摆在杭州日报报业集团面前的又一课题。
第五，在宣传创新上，与党和人民的要求尚有距离。
作为党报的《杭州日报》具有四大优势：新闻宣传主渠道的地位优势；正确引导舆论的权威优势；在受众中有公信力的信誉优势；拥有众多优秀编辑、记者的人才优势。这是其他类型的报纸无法比拟的。但是，在市场竞争的形势下，这些优势正面临着挑战，主要表现在两个方面：一是受其他类型报纸的影响，《杭州日报》的发行量受到一定的冲击；二是由于报道形式的单一，对受众的影响力趋弱。加强新闻创新，增强可读性和对读者的亲和力已经是一项紧迫的任务。二、杭报集团改革创新的思路、探索与实践
杭报集团组建后不久，集团党委提出了杭报集团改革发展的目标，就是通过体制和机制的创新，在竞争中重塑市场主体，提高核心竞争力，最终不仅做大，而且做优做强。在省内，力争做一流媒体；在国内，要有影响；面对国际挑战，要能与国外媒体抗衡。为了达到这个目的，杭报集团从成立一开始，就重视构建集团化的运行体制和机制；构建符合市场需求的报刊产品结构；注重新闻创新，形成舆论优势和强势；努力提高经营管理水平，加快产业发展水平；建设报业文化，形成集团人文优势等五个方面的工作，使改革取得突破性进展，报业获得大踏步发展。
（一）构建集团化运行体制和机制
改革的首要问题，是体制的改革和机制的转换。其宗旨是坚持党对新闻工作的领导，把握正确的舆论导向，同时根据报业经济发展的需要，按照现代企业制度的要求，建立科学高效的管理体制，以增强市场竞争能力。其目的是将杭报集团建设成一个既有活力、又有合力的现代传媒集团。其关键是建立符合媒体特点的集团法人治理结构及与之相适应的领导体制和运行机制。其首要任务，就是构建集团化运行体制和机制。
根据以上理念，杭报集团分三步走来达到这个目标。
第一步，构建集团化的组织领导机构。
从2002年到2003年，杭报集团对传统的事业单位的体制进行集团化改造，构建新的组织框架，实行党委领导下的社长负责制。集团在市政府授权范围内经营国有资产，集团社委会为授权经营国有资产的代表，社长为法定代表人；集团社委会下设集团编辑出版委员会和集团经营管理委员会。确定了集团党委、编委、经管委成员分工、议事规则和工作职责。建立以党委（社委）为领导核心，宣传业务与经营业务相对独立的组织机构。同时，建立相应的党群工作机构。集团按党章所规定的党的基层委员会的要求,建立党委并以报刊、部门为单位,设立“一肩挑”的党政领导班子,发挥其政治核心作用；调整集团工会、共青团组织；组建了集团纪律检查委员会，完善纪检监察工作体系，发挥监督作用。
第二步，全面推行经济目标责任制，尝试进行二级法人治理结构的建立，加强企业化管理。
集团成立之初，缺乏成熟的内部企业化管理的办法，各部门吃集团“大锅饭”的现象比较普遍。2001年，集团在《都市快报》和广告中心、发行中心三个部门试行经济目标责任制，取得成功。2002年，按照企业化管理的要求,对印务中心、物业公司、《每日商报》试行经济目标责任制；对《e时代周报》、《风景名胜》、《今日青年》杂志实行二级法人独立核算,在集团财务集中管理下,自主经营,自负盈亏。2003年，集团对所属所有报刊和经营部门都实行二级核算。通过签订经济目标责任制，明晰责、权、利，确定收支预算、人员工资总额、考核奖励办法等。除了资产、舆论导向、班子成员任免外，其余权限全部下放，使二级核算单位成为利润中心和责任实体。按照企业化管理的要求，把社会效益、经济效益、行业标准、工资奖金全部纳入经济目标责任制之中，集团则考核全年经营收入、成本控制、利润指标。通过考核和年终兑现，较好地调动了各部门的积极性。对集团内部物业管理，推行市场化、社会化管理，在物业保洁、餐饮等各领域引入了市场机制；各部门使用的服务设施，一律按市场化要求结算，进入各部门成本。对外，集团建立了招标制度，对基建工程、设备采购、服务等统一招标。这些措施的出台，提高了集团各部门的管理水平及服务质量，大大节约了人力和各项成本。
第三步，对内部经营单位进行产权制度的改革，探索报业资源与社会资源有效整合的新路子。
在全面推行企业化管理基础上，集团党委以产权制度改革为重点,对内部经营单位和政策允许的子报逐步进行公司化操作、企业化管理、市场化运作改造；在清产核资的基础上，通过全资、控股、参股等多种方式规范集团的产权关系，在坚持人事、财务、资源三统一的基础上，建立多层次的授权资产经营责任制。
为了建立现代企业制度,探索在社会主义市场经济条件下的公有制实现形式,同时，为了调动现有团队比较优秀的广告中心的积极性,有利于探索“双赢”的运营模式，2003年下半年，集团党委决定，将广告中心改制成“浙江风行传媒有限公司”，经营体制从集团广告部门向广告经营企业转换。转换的方法是：第一，集团绝对控股，这有利于宏观调控集团的总体广告业务，有利于总体把握广告经营的政策；第二，将一部分股份由内部自然人持股，其目的是使自然人以产权为纽带与杭报集团及其他所有者结成利益共同体，最终建立现代企业制度。其中，“内部自然人持股”，指的是杭报集团内部经集团党委考核认可的公司经营班子及个人出资认购传媒公司部分股份，并委托自然人董事进行集中管理的一种新型的公有制产权组织形式。这样做的好处，一是有利于稳定队伍，二是增强自然人对杭报集团长期发展的关切度和管理的参与度，三是有利于形成杭报集团内部动力机制和监督机制。
参照广告中心的经验，集团相继对印务中心、杭州网进行重组，分别建立了有限责任公司。其中，印务中心剥离副业，引进社会资本，组建“浙江盛元印务公司”，经营骨干占8％的股份。公司在承接书报刊印刷的同时，开展广告及包装印刷业务，利用品牌和技术优势延伸产业链。与市委宣传部、广电集团合资组建的杭州网络发展有限公司，承担“杭州网”的市场运作，实现了采编经营互动、公司化运作的改革目标。
在中央政策明确的前提下，杭报集团积极探索报业资源与社会资源有效整合的新路子。突破口选择在对《e时代周报》进行社会融资改革试点。2004年4月，《e时代周报》与“阿里巴巴”网络公司下属的淘宝网正式结缘攀亲，组建了注册资金400万元的“杭州e时代传媒发展有限公司”，杭报集团以51％的股份控股；浙江淘宝网络有限公司出资40％；《e时代周报》经营者出资9％。
经营部门和子报子刊产权制度改革相继取得突破，将使杭报集团逐步成为以党报为龙头、由各系列子报子刊和各经济实体组成的母子公司型的现代传媒集团。
（二）构建符合市场需求的报刊产品结构
报业集团的主业是报纸。杭报集团成立时，主业产品结构处于不合理状况，极有可能阻碍事业的发展。为了在竞争中争取主动，集团党委及时提出了差异化战略和品牌化的产品竞争策略，力争尽快形成结构合理、符合市场要求、有竞争力的报业结构，并逐步形成品牌。
第一，实施差异化战略。
差异化战略有两层含义。其一，不搞内部竞争。也就是说，在同一个集团，绝对不能有两个内容相似的媒体。其二，报业集团应形成面向不同层次、不同区域、不同特点受众的系列报刊，以全方位的优势去占领市场。
杭报集团的差异化战略，始于《杭州日报·下午版》的改版。
《都市快报》的成功，不仅对集团以外的报刊构成极大的挑战，也给同属杭报集团的《杭州日报·下午版》带来了压力。这种压力主要是由于这两份报纸同属于综合性都市报，在集团内部形成了竞争。杭报集团要争取主动，就要用一张能够有效细分市场的、具有差异化优势的新型都市类报纸来替代《杭州日报·下午版》。按照有效细分市场的可衡量性（社会需求量）、可赢利性（细分市场的吸引力）、可进入性（政府是否允许、有没有强大的竞争对手）、可行动性（可操作的人、财、物的投入）四方面的要求来分析，在杭城报业市场上，尚缺少一份向普通消费者提供经济和消费类信息的报纸。杭报集团党委经调研、考察、分析，果断决策：放弃《杭州日报·下午版》综合性都市报形态，创办一份面向市民的、以提供消费类信息为主的针对分众市场的“经济生活类都市报”———《每日商报》。
2002年9月16日,历经近十年风雨历程的《杭州日报·下午版》正式脱离日报，更名改版为《每日商报》，出版时间由下午改为上午。调查显示,杭州读者通过《每日商报》了解经济新闻的比例最高，《每日商报》已经成为杭城报业市场新的亮点，其发行量2004年升至15万份。
杭报集团的其他媒体，也在改刊或改版中发展壮大。至此，差异化战略基本完成。杭报集团在浙江报界独树一帜，形成了全省最为合理的产品结构。
第二，实施品牌化的竞争策略。
2003年，集团党委对所属各媒体提出“科学定位，打造品牌”的要求。根据这一要求，杭报集团以《杭州日报》为龙头的各媒体，以改版改刊扩版为契机,积极创新编辑思想和版式设计,努力增加信息量,提高可读性与亲和力。
经过数年报业结构的调整和内容创新，杭报集团已基本形成了以《杭州日报》为核心的，门类较全、覆盖面广、读者多层次的报刊体系。各报信息量更大,内容更丰富，形式更生动活泼，广受读者好评，为进一步发挥杭州日报报业集团优势、壮大主业、争夺市场份额,打下了坚实的基础。
（三）注重新闻创新，形成舆论优势、强势
党报集团要在新的历史条件下继承和发挥原有优势，必须在新闻报道上大胆创新。杭报集团党委认识到：我们是搞内容产业的，新闻产品的内容，构成了核心竞争力；要提高核心竞争力，必须强化新闻创新，形成舆论优势、强势。针对新形势，杭报集团要求所属各报刊，坚持用党的十六大精神和“三个代表”重要思想统领新闻舆论工作，坚持政治家办报的原则，始终把坚持正确舆论导向放在首位；健全完善了重大主题报道协调机制，确保重大主题报道各媒体联动互动，形成舆论强势。
第一，注重对中心工作的服务和对重大主题的报道，形成强有力的舆论支持。
为了在中心工作和重大主题的报道上，形成强有力的舆论支持，杭报集团充分利用本集团门类较全、覆盖面广、读者多层次的报刊体系，通过统一协调，凸显“集团化”的结构优势。同一个主题，从不同层面提供宣传，不仅做强，而且出彩，形成杭州的主流舆论。
2002年，集团成立了重大主题报道协调小组,围绕中央和省委、市委工作的重点,定期研究四报二刊一网站的新闻报道计划,加强对重大主题宣传报道的统一指挥协调。在充分发挥各自特色的基础上,集团各媒体分工协作,形成合力,出色完成了“三个代表”在杭州、省市党代会、“十大工程”、“工业兴市”、“西湖环境综合保护工程”等重大主题报道和宣传战役。
集团十分注意鼓励新闻创新，在全体采编人员中，强化现代意识，倡导人文精神，鼓励大胆地冲破传统报道领域和报道手法的束缚，创新新闻报道处理方式；鼓励记者编辑更多地采用解释性报道、调查性报道、预测性报道、系列报道、连续报道、组合报道，积极探索体验式报道、暗访式报道、问卷调查式报道。这些措施，对强化重大主题报道，积极推进新闻改革和创新，努力打好主动仗，唱响主旋律起到了积极作用。
第二，注重新闻热线在新闻报道中的作用。
随着新闻竞争的加剧，新闻线索的掌握，在新闻报道中的作用越来越突出。在新闻创新活动中，《杭州日报》是杭城媒体最早推出“大众热线”的，从开通到今天，已经十年。“大众热线85109999”是一座沟通的桥梁，它架在政府和百姓之间、百姓与百姓之间，牵线搭桥，连接你我。在广大读者的热情参与和积极支持下，“大众热线”现在每天的平均来电超百个，最多一天曾突破300个。“好事坏事突发事，趣事乐事烦恼事”，“突发事，紧要事，感人事，有趣事”。这既是“大众热线”开办的宗旨，更像是大街小巷耳熟能详的民间歌谣。
《都市快报》推出的“85100000”电话，开创了把读者热线变成新闻热线之举，使得快报能比其他新闻单位更快地掌握相关的新闻线索，尤其是突发性新闻的线索。“拨我要五个灵（升位前的号码为：5100000）”已经成为《都市快报》的品牌。集团其他媒体，也采取相应措施，架起与读者联系的桥梁。
第三，主动介入生活、服务群众，对社会经济文化生活起引导作用。
三年来，在杭报集团党委的倡导下，各报刊加强策划，主动介入生活，参与创建先进文化有了突出进步，通过服务社会来服务大局，既实践了“三贴近”的要求，对社会经济文化生活起积极引导作用，又提升了核心竞争力。
据2003年杭州市城调队调查显示,在杭城发行的报纸中，《杭州日报》在“帮助了解党和政府的政策”、“推动社会改革和进步”、“提高群众的知识和文化水平”、“对复杂的问题提供分析和解释”、“引导公众舆论”等方面做得最好；《都市快报》在“反映群众的呼声”、“客观报道新近发生的重大事件”、“帮助群众实行舆论监督”、“及时提供背景以帮助人们了解新闻”等方面名列第一。良好的公信力转化为有效的市场份额,报纸发行量不断攀升。
（四）努力提高经营管理水平，加快产业发展速度
随着集团体制的调整,如何提高经营管理水平，加快产业发展速度的课题摆在集团领导面前。
第一，实施“统分结合”的管理方式。
三年来，杭报集团实施了统一管理、统一资源调配，日常经营分权（放）的“统分结合”的管理方式。
处理好宣传业务与经营业务在运行中的“统分结合”问题。在集团社委会统一领导下，由编辑出版委员会、经营管理委员会分别负责集团的采编、经营工作。各报刊对宣传和经营工作总负责，日常运行中侧重采编工作；属于经营工作的广告、发行等由集团经营部门(公司)代理。具体做法是将报刊部门（含杭州网）视作基本生产单位进行考核，让它对报刊的社会效益和经济效益总负责。同时，由报刊编委会与集团广告、发行等经营部门以契约的形式，确定经营指标、费率及双方合作事项。这样做的好处是既赋予了报刊明确的经营权责，又充分发挥采编部门、广告部门、发行部门专业分工的优势。同时，分工不是分家，集团鼓励各部门积极开展内部合作，最大限度地利用资源，做到利润共享、风险共担。
对集团下属部门的主要经济要素实行统一管理。集团党委决定,对集团下属部门的资产管理、成本核算、产品结构调整、经营目标责任制等主要经济要素实行统一管理，以有利于从传统的行政事业型的垂直管理模式，转变为以资产与业务为纽带的管理模式。为此，集团专门建立了资产运营中心，对所属各部门的资产进行统一管理，实行会计集中委派、统一办公，并设立了内审机构，制定了内审制度，加强对经营进度、经营成本、对外投资的监管。
实践证明，“统分结合”的管理方式比较符合杭报集团现阶段的发展状况，是有利于资源整合、有利于加快产业发展、有利于赢利的营运模式。杭报集团的总发行量从2001年的80余万份，增至2003年的110万份；广告收入从2001年的2.1亿元，增至2003年的3.7亿元；销售总收入从2001年的3.1亿元，增至2003年的4.75亿元和2004年的6.17亿元。
第二，主业的纵向延伸与横向拓展。
2003年，杭报集团开始主业的纵向延伸与横向拓展的实践。纵向延伸，是培育县域报刊；横向拓展，是走向多媒体。
杭报集团按照资源互利、平等协商、确保国有资产保值增值的原则，积极稳妥地推进《萧山日报》、《富阳日报》的购并工作。2004年1月1日，两报正式加盟杭报集团。加盟之后，《萧山日报》、《富阳日报》在继续做好为当地中心工作服务的同时，通过改版，版式更加大众化，内容更具服务性，努力提高当地党委政府、读者的认可度。2004年11月，集团积极争取国家新闻出版总署和省、市委宣传部的支持，成功筹办了面向全市县域城乡的《城乡导报》。这三张县域报的购并、创办，不仅加强了集团力量，同时也使杭报集团报刊结构更加合理，在杭州不同的报刊市场上，杭报集团的子报刊全面覆盖全市各个层面的读者。
杭报集团努力实施从报业向多媒体集团的跨越。杭州网是集团由纸质媒体向网络媒体发展，着眼今后发展的一座桥梁。杭州市作为国家数字电视推广的试点城市和数字电视的产业基地之一，市委、市政府决定组建数字电视公司，市政府还启动了数字电视产业园区建设。作为集团的长期战略投资，杭报集团先后投入5000多万元，参与了这两个项目的组建工作。由于数字网已经和杭州广电网整合，等于杭报集团已经成功进入杭州有线电视营运网，数字电视2004年底可发展10万用户，预计2006年在全杭州实现“模转数”，使杭报集团向多媒体集团纵深发展。
第三，产业区域性发展有突破。
目前，杭报集团的产业区域性发展限于浙江省的范围。为了加快向省内发展，集团已经在全省建立8个分印点，6个分公司，为下一步扩展在全省的覆盖面打下了基础。为了适应新的竞争需求，集团加大了对印刷的投入。在原有基础上，2004年11月，向德国购买的一套每小时印刷15万对开张的高宝宽幅印刷机按期投入运行。与此同时，印务公司也引入商务印刷设备，开始商业印刷和印刷物资经营，使副业有较快的增长，有望成为新的经济增长点。三、杭报集团改革与发展趋势分析
2004年，各报业媒体已经在制度创新方面进行新一轮改革的实践。在这样的形势下，杭州日报报业集团必须加快改革步伐，在发展模式上实现四个转变：第一，加快制度创新，从传统的事业单位向以资产为纽带的现代企业转变；第二，优化产业结构，从单一的平面媒体向多元媒体转变；第三，实施跨区域发展，从城市媒体向区域性媒体转变；第四，从量的扩张向质的提升转变。这四个转变是杭报集团重塑市场主体、提高核心竞争力，最终不仅做大而且做优做强的必然途径。
（一）改革体制、转换机制，构建以资产为纽带的现代法人治理结构
从理论上讲，没有现代的报刊企业,也就没有现代化的报刊产业。从实践来看，改革到了目前这个阶段，报业集团根本体制的问题不解决，会成为制约报业集团发展的重要因素。这几年来，杭报集团对下属部门进行的局部改革，已经为整体的改革提供了有益的经验。下一步必须在集团层面，在根本体制和整体运作上考虑。可以预见，今后几年，中央对报业集团进行根本体制改革的政策将逐步到位，对授权经营和相应的监管体系将作出明确规定。杭报集团应尽快改革体制、转换机制，组建集团公司，构建以资产为纽带的现代法人治理结构，使报业集团最终走向现代传媒集团，参与更大范围的市场竞争。
（二）优化产业结构，由“单点式”向多元化发展
我国传媒产业目前的主流经营模式是“单点式”的。这种经营模式存在着两个问题：一是它对于资源的利用率比较低，开发层次较为浅表，类似于“广种薄收”的农业模式；二是“单点式”的内容开发一旦达到“饱和点”，就会成为进一步发展的约束因素。要突破这两个难点，就须从“单点式”经营转移到传媒产业价值链的经营，将单一层次的媒体生产通过媒体扩张，形成报纸、广播、电视、杂志、网络及图书出版等多层次、立体化的媒体运作，以有效提升资源(包括信息资源、客户资源、受众资源、品牌资源等)的利用效率，降低运作成本，同时有助于形成和提升传媒的品牌及社会影响力。在由“单点式”向多元化发展的过程中，杭报集团应从以下几方面突破。
第一，主报刊品牌化，提高核心竞争力。
今后几年报纸总的发展趋势是：党委机关报和都市类报（含晚报、早报、时报、商报等）两种不同价值取向的传播模式将互相趋于“融合”。现行的机关报将越来越平民化，都市类报纸则会进一步向其过去涉足不多的党政要闻和重要言论的领域大幅度扩张，两者之间在内容结构上的“体制差异”将越来越小。多项调查表明，读者阅读报纸有一种强烈的复合化的需求，对报纸的“全”比对“好”更看重，要求从一张报纸尽可能全方位地得到信息的满足。也就是说，以丰富全面取悦读者，实现某一局部领域全方位覆盖的优势，将成为下一轮主流媒体竞争的基调。在这种新形势下，《杭州日报》应进一步按照中央指示精神，改革会议报道和领导活动报道；强化重要言论的写作，使言论成为引导社会舆论的旗帜，成为《杭州日报》的灵魂；在保持权威性和主流舆论强势的同时，向都市类报纸学习，走平民化的发展路子；《都市快报》在坚持“好看”的同时，要向党报学习，走主流化媒体的发展路子，两者互相学习，共同提升影响力，通过影响力，来塑造品牌，提高竞争力。
第一，加快周报、期刊发展，率先进入新的竞争领域。
浙江省一直是个期刊的消费大省、生产小省。从消费的角度看，《读者》、《时尚》、《知音》等在浙江市场都取得了良好的业绩；从生产的角度看，浙江本身的杂志生产并不发达。杭报集团的《风景名胜》、《休闲》，从办刊理念到杂志质量，以及与市场接轨的情况，在浙江处于领先水平。根据细分化、专业化、差异化的要求，这两本杂志应站到全国的角度来审视自己的定位，提高质量，加快发展。除此之外，浙江期刊市场还存在结构上的不足，缺少时政及文摘类和一些新兴领域类的期刊。杭报集团应开发这些潜在市场，率先进入新的竞争领域。
第三，区域化报纸适时转型，改造成面向市场、面向周边的全新媒体。
随着杭州市经济社会的发展，读者的需求出现多样化，但是在杭州市发行的报纸结构与群众消费需求之间很不适应。在消费能力较强的市区，从内容到形式上雷同的报纸很多，针对细分市场的报纸稀缺。2004年1月购并的《萧山日报》、《富阳日报》和2004年11月新办的《城乡导报》，是杭报集团新的增长点。在下一轮报业结构调整中，杭报集团应加快这些报纸的转型，办成以某地为基础，面向杭州及周边地区，以咨询、服务为主的全新媒体。
第四，打造多媒体集团，进入图书出版行业。
杭州网有限责任公司的成立、投资数字电视公司和数字电视产业园区建设，已经使杭报集团实现从报业向多媒体集团的跨越。杭报集团应加快《杭州日报》信息的二次开发，通过网络和数字电视，进入多媒体市场。在网络媒体上，杭州网应进一步壮大，在丰富新闻、资讯内容的同时，开展增值服务，日均点击率达到150万人次以上，使集团进一步向广播、电视领域扩张，实现跨媒体的发展。
在新闻出版上，杭报集团应积极筹建自己的出版社，涉足图书出版。同时，要向产业的上、下游投资（如：投资造纸厂），争取形成产业链。
（三）实施跨区域发展战略，以开放的姿态吸引社会资本
西方发达国家的报纸在长期的相互竞争中逐步兼并集中，最终出现跨地区、跨国界的国际性的报业或传播业的跨国集团。杭报集团应提前关注这一规律。在开辟安全有效的投融资渠道，力求做到投资主体多元化上，杭报集团的e时代报业有限公司已经取得成功的经验；杭州网络传媒有限公司引入杭州广电集团资金和浙江盛元印务公司引入民间资本，也都取得了很好的效果。但是，这仅仅是个开头。杭报集团将继续在现有政策许可的范围内，在盘活和充分利用国有资本的同时，在确保国有控股的前提下，积极拓宽投融资渠道,有效吸纳系统外国有资本、社会资本和境外资本，加快集团做大做强的步伐。
（四）经营模式从量的增长到质的提升
传媒业迈入市场化运作以来，人们对于标示市场规模和市场份额的指标，如发行量、收听收视率等倍加重视。从历史发展的角度看，这是一种巨大的进步。但是，当传媒市场的发展进入“过剩时代”，传媒市场份额扩增的代价急剧提升的情况下，对传媒市场价值评判的“尺度”势必突破发行量、收听收视率这样一种浅表层面的市场指标，代之以更加深刻、更加细化的指标体系。这种转型与变革主要表现在从重“量”到重“质”。与这种趋势相适应的是，我国传媒市场评价指标体系，已经发生重大变革，其要点是从追求规模扩增到追求效益提升。
在这种形势下，杭报集团在加快发展的同时，应将注意力放到提高管理能力和运营水平；同时加强投入产出的效率分析，控制成本，提高效益，不断提高杭报集团的经济效益，以提高集团的持续发展能力和整体竞争力。
编后：本文已收入《杭州蓝皮书2005年杭州发展报告·文化卷》，因本刊篇幅有限，刊载时作了删节。（作者单位：杭报集团）
